Organizasyon Yapısı: Özellikleri, Tipleri ve Elemanları

Bir örgütsel yapı veya örgütsel model, bir otoriteyi, iletişimi, görevleri ve kaynakların tahsisini içeren referans çerçevesi ile bir şirketi tanımlayan modeldir . Faaliyetlerin (görevlerin atanması, koordinasyon ve denetleme) hedeflerin gerçekleştirilmesine nasıl yönlendirileceğini belirler.

Sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmek için kuruluşlar verimli, esnek ve yenilikçi olmalıdır. Örgütsel yapı aynı zamanda bir görüntüleme penceresi veya bireylerin örgütlerini ve çevrelerini gördükleri perspektif olarak da düşünülebilir.

Bir kuruluş amaçlarına göre birçok farklı şekilde yapılandırılabilir. Bir kuruluşun yapısı, nasıl çalışacağını ve işleyiş şeklini belirleyecektir. Örgütsel model, farklı işlevlerin ve işlemlerin farklı varlıklara gerçekleştirilmesine yönelik sorumlulukların açıkça tahsis edilmesine izin verir.

Bu kuruluşlar şube, bölüm, çalışma ekibi veya birey olabilir. Organizasyon yapısı, operasyonel prosedürlerin ve standartlaştırılmış görevlerin dayandığı platformu sağlayan organizasyon eylemini etkiler.

Aynı şekilde, karar alma süreçlerine hangi bireylerin katılabileceğini ve dolayısıyla onların bakış açılarının kuruluş tarafından gerçekleştirilecek eylemleri ne ölçüde modelleyeceğini belirler. Bu model kuruluşun hedefleri tarafından yönlendirilir ve süreçlerin işleyiş ve iş yapılma bağlamı olarak işlev görür.

İdeal model, işin doğasına ve karşılaştığı zorluklara bağlıdır. Sırayla, model gerekli çalışan sayısını ve gereken beceri setini belirler. İş liderleri stratejik modelini ve misyonunu desteklediğinden emin olmak için organizasyonel modeli düzenli olarak inceler.

Ayrıca süreçlerin endüstrinin standartlarını karşılamasına özen gösterirler. İş, güvenlik, sağlık ve diğer gereksinimlere uyduğunu kontrol ederler.

Genel özellikler

Verimli çalışmak için bir şirketin resmi bir karar verme, iletişim ve şirketin ihtiyaçlarına uygun işlerin tamamlanmasına ihtiyacı vardır.

Yapı tanımlanmış ve belgelenmiştir

Şirketin her yapısı, hiyerarşiyi tanımlayan sağlam bir çerçeveye sahip olmalıdır. Yapı, her bir çalışmayı açıkça tanımlamalı, açıkça bu çalışmanın rolünü, kapsamı ve rolün başvurduğu üst yönetimi belirten.

İnsanların görevleri ve rolleri konusunda kafalarını karıştırarak ya da erişemeyeceği işlere zaman harcamak için tüm çalışanlar için iyi belgelenmiş ve kolay erişilebilir olmalıdır.

iletişim

İyi bir organizasyon yapısı, personelin farklı durumlarda birbirleriyle nasıl iletişim kurduğunu belirleyen bir iletişim hiyerarşisi kurmuş olacaktır.

Görevlerin çalışanlara nasıl dağıtıldığını ve iletildiğini, çalışanların görevler konusunda yönetimi nasıl güncel tuttuklarını ve problemlerle ilgili şikayetleri nasıl bildirdiklerini veya sunduğunu açıklayacaktır.

İdeal bir iletişim yapısı, çalışanları günlük etkileşimlerinde yönlendirmek için belgelendirilmiş bir komuta zincirine sahip olacaktır.

Açık bir iletişim yapısı liderliğin şirketteki etkileşimlerini geliştirmesine olanak sağlar.

Net görüş

Her şirketin bir vizyonu olmalı. Şirketin amaç ve hedeflerini oluşturmak için bir temel olarak hizmet vermektedir.

Neyi savunduğunu, neyi başarmak istediğini ve ahlaki ve etik sınırlarını açıkça tanımlamalıdır. Vizyon özlü olmalı ve iş için yön göstermelidir. Organizasyon yapısı şirketin vizyonuna dayanarak oluşturulmalıdır.

Departmentalization

Bölümlendirme, bir şirketin kuruluşunun farklı parçalarını nasıl gruplandırdığına işaret eder. Örneğin, işlevsel bir örgütsel model, satış, pazarlama, üretim ve müşteri hizmetleri gibi işleri işlevlerine göre bir araya getirir.

Bölücü bir organizasyon, doğu ve batı bölgesi gibi coğrafyaya göre gruplandırılmıştır. Diğer bölümlere ayırma şekilleri arasında müşteri, ürün veya pazar tarafından bölümlere ayırma bulunur.

Uzmanlık çalışmaları

Emek bölümü olarak da bilinen işgücü uzmanlığı, bir şirket içindeki belirli görevlerin bireysel işlere ayrıldığı seviyedir.

Emek uzmanlığı kapsamlı olduğunda, bir şirket bir kişiye daha büyük bir projenin parçası olarak bir görev atayabilir. Genellikle, bu tür ortamlar daha küçük ve daha tekrarlayan işler oluşturur.

Otorite hiyerarşisi

Komuta zinciri olarak da adlandırılan, kimin kime rapor verdiğini ayrıntılandıran bir örgütün yetki hattına hitap eder.

Otorite hiyerarşisine bağlı olarak kontrol kapsamıdır. Hangi yöneticilerin otoriteye sahip olduğu bağımlı sayısını ifade eder.

Merkezileşme ve yerelleşme

Merkezi olmayan organizasyon yapıları, alt düzey yöneticilere ve bazı yönetim dışı çalışanlara karar verme sorumluluklarını yayar.

Öte yandan, merkezi bir örgütsel model, şirketin tepesine yakın kontrol ve karar verme sorumluluklarını koruyor.

Bununla birlikte, bir kurumun merkezi mi yoksa merkezi olmayan mı olduğu, şirketin sahip olduğu hiyerarşik seviye sayısı veya bir şirketin coğrafi olarak dağılma derecesi gibi çeşitli unsurlara bağlı olabilir.

tip

Basit veya ticari organizasyon

Basit bir organizasyon, genellikle girişimcilik zihniyetine sahip liderler tarafından yönlendirilen esnek bir organizasyon yapısına sahiptir. Başlangıçta şirketler, sahipleri tarafından yönetilenler, bu tür organizasyonları örneklemektedir.

Güçlü yönleri, gelecek vizyonuyla idealler, enerji ve coşku. Muhtemel dezavantajları veya riskleri sınırlı bir yapıya, görevde eksik bir disipline, iş süreçlerinin tanımlanmasında vurgulanmadığı takdirde yönetim kontrolündeki yetersizliğe sahip olmalarıdır.

Bu tür bir organizasyon basit ve düz bir yapıya sahiptir. Bir veya birkaç yöneticili büyük bir birimden oluşur. Organizasyon nispeten gayri resmi ve yapılandırılmamış.

Büyük şirketler düşmanca koşullarla karşı karşıya kaldıklarında, tepeden sıkı bir kontrol sağlamak için bu yapıya dönebilirler.

Bununla birlikte, kuruluşlar büyüdükçe, karar vericiler kötü kararlar almaya başlayacak kadar şaşkına dönmüş olduklarından, bu yapı yetersiz olabilir.

Makine organizasyonu (bürokratik)

Henry Mintzberg yüksek bürokratik bir organizasyonu “makine” olarak adlandırdı. Devlet kurumları ve diğer büyük şirket türleri bu tarzı kişileştirmektedir.

Makine organizasyonu standardizasyonu ile tanımlanır. İşler çok resmileştirilmiş, birçok prosedür var, karar alma merkezi ve görevler fonksiyonel departmanlar tarafından gruplandırılıyor.

İşler açıkça tanımlanmış; Bütçeler ve denetimlerle birlikte resmi bir planlama süreci vardır ve etkinliklerini doğrulamak için prosedürler düzenli olarak analiz edilmektedir.

Tüm fonksiyonel hatlar zirveye ulaşır ve üst düzey yöneticilerin merkezi kontrolü sağlamasına izin verir. Bu kuruluşlar çok verimli olabilir.

Profesyonel organizasyon

Profesyonel örgüt türü, makine türüyle aynı düzeyde bir bürokrasiye sahiptir. Ancak, yüksek derecede mesleki bilgi ile karakterize edilir.

Teknik olarak eğitilmiş bu işçiler genellikle çalışmalarında uzmanlaşmış becerilere ve özerkliğe sahiptir. Bu karar, makine tipinde geçerli olandan daha merkezi olmayan bir karar almayı sağlar.

Makine organizasyonlarındaki en önemli fark, profesyonel organizasyonların, kendi işlerini kontrol etmeyi isteyen yüksek eğitimli profesyonellere bağlı olmalarıdır.

Bu yapı, organizasyon çok sayıda bilgi çalışanı içerdiğinde tipiktir. Bu nedenle üniversiteler, muhasebe firmaları ve hukuk firmaları gibi yerlerde yaygındır.

Profesyonel yapının en belirgin dezavantajı, üst düzey yöneticilerin sahip olabileceği kontrol eksikliğidir, çünkü otorite ve güç hiyerarşi içinde dağıtılmaktadır.

Bölüm organizasyonu

Bölümlü bir yapı, birden fazla işletme birimine sahip büyük şirketlerde yaygındır. Şirketler, her bölümün kendine özgü yönetimini desteklemek için işlerini ve ürünlerini bölümlere ayırırlar.

Merkezi kontrol bu formatta yaygındır, bölüm başkan yardımcıları kendi bölümlerinde tüm çalışma alanlarını denetlerler.

Bu tür yapılar, çeşitli markalara sahip, geniş bir ürün yelpazesi üreten veya farklı coğrafi bölgelerde faaliyet gösteren büyük ve olgun kuruluşlarda bulunacaktır.

Bölümsel bir yapının en önemli yararı, hat yöneticilerinin makine yapısından daha fazla kontrol ve sorumluluk sahibi olmalarını sağlamasıdır.

Merkezi olmayan karar verme ile merkezi üst yönetim "küresel" stratejik planlara odaklanabilir.

Önemli bir zayıflık, bölünmüş bir yapıya eşlik eden kaynak ve faaliyetlerin tekrarlanmasıdır. Ek olarak, bölümler birbirleriyle çatışmaya eğilimli olabilir, çünkü her birinin merkez tarafından tahsis edilen sınırlı kaynaklar için rekabet etmesi gerekir.

Yenilikçi organizasyon («adhocracy»)

Yeni endüstrilerde, şirketlerin hayatta kalabilmek için geçici olarak yenilik yapması ve faaliyet göstermesi gerekiyor. Adhocracies'in açık avantajı, temel bir yetenek grubunu sürdürmeleridir. Bu gruptan insanlar sorunları çözmek ve çok esnek bir şekilde çalışmak için herhangi bir zamanda çizilebilirler.

İşçiler genellikle projeler tamamlanıp yeni projeler geliştirildikçe bir ekipten diğerine taşınırlar. Adhocracies değişime hızlı bir şekilde yanıt verebilir ve yeni zorluklarla karşılaşabilecek nitelikli uzmanları bir araya getirir.

Güç ve otorite belirsiz olduğunda birçok çatışma olabilir. Bu hızlı değişimlerle uğraşmak işçiler için streslidir, bu da yeteneklerini bulmayı ve korumayı zorlaştırır.

elementler

Henry Mintzberg, Organizasyonların Yapısı adlı kitabında, bu şemayı bir organizasyonun ne yaptığını açıklamanın bir yolu olarak sundu:

Bu öğelerin birbirleriyle olan göreceli etkisi, kuruluşun niteliği üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Mintzberg, her bir unsurun tercih edilen bir koordinasyon yöntemine sahip olacağını belirtti.

Örneğin, stratejik tepe noktası doğrudan denetim yoluyla koordine etmeye çalışacak ve daha basit yapılı küçük organizasyonlarda özellikle önemli olacaktır.

Orta hat, sonuçları standartlaştırmaya çalışacak, teknoloji ise iş süreçlerini standartlaştırmaya çalışacaktır. Operasyonel çekirdek, becerileri standartlaştırmaya çalışacaktır.

Mintzberg'in örgütsel modeli de örgütsel yapının önemli bir ilkesini göstermektedir: yönetim ve idarenin ayrılması.

Bu ayrılıktan dolayı, planların uygulanmasını ve amaçların yerine getirildiğinden emin olmak için operasyonların kontrolünü yönetenlerin organizasyonun misyonuna ve genel yönüne (çok küçük bir organizasyon olmadığı sürece) karar veren farklı insanlar vardır. .

Ayrıca Mintzberg organizasyonunun beş unsurunun modeli olarak da adlandırılan organizasyon modeli Mintzberg, şirketi aşağıdaki temel unsurlara ayırır:

Stratejik tepe

Örgütün tepesinde amacı, örgütün görevini yerine getirmesini ve çevresiyle olan ilişkiyi yönetmesini sağlamak olan stratejik bir tepedir.

Üst yönetim (stratejik tepe), hedeflere ulaşılacak uzun vadeli organizasyonel stratejiler ve politikalar belirleyecektir.

Tepe noktası oluşturan kişiler - örneğin, yürütme yöneticisi - mal sahiplerine, devlet kurumlarına, sendikalara, topluluklara vb. Karşı sorumludur.

orta hat

Tepenin altında, stratejik tepenin hedeflerini ve stratejik planlarını operasyonel eylemin ayrıntılı planlarına dönüştürmekten sorumlu bir grup orta düzey yönetici bulunmaktadır.

Bu operasyonel eylem planları, belirli işler için yönetimsel sorumlulukları ve kaynakların nasıl tahsis edileceğini belirterek işçiler tarafından gerçekleştirilecektir.

Bu orta düzey yöneticiler aynı zamanda faaliyetleri denetlemekten ve kaynakların kuruluşun amaçlarına ulaşmak için verimli ve etkili bir şekilde kullanılmasını sağlamak için önlemler almaktan sorumlu olacaktır.

technostructure

Kuruluşlar büyüdükçe ve daha karmaşık hale geldikçe, bir iş yapmanın en iyi yolunu önemseyen ayrı bir grup insan geliştirirler.

Çıkış kriterlerini (örneğin kalite standartlarını) belirtir ve personelin uygun becerilere sahip olmasını sağlar (eğitim programları organize eder). Bu analistler grubuna Mintzberg tarafından teknoloji olarak bahsedilmiştir.

Teknolojik yapı insan kaynakları, eğitim, finans ve planlama gibi fonksiyonlarda çalışan bireylerden ve kilit ekiplerden oluşmaktadır.

Mintzberg burada birkaç rol olduğunu söyledi. Analistler, işi yürütmenin en iyi yollarına karar verir ve becerileri standartlaştırmaya çalışırlar. Planlayıcılar ürünlere karar verir ve kalite gereksinimlerini belirler.

Destek personeli

Kuruluş ayrıca hizmet sağlayan diğer idari fonksiyonları da ekler; örneğin, yasal tavsiye, halkla ilişkiler, kafeterya vb. Bunlar destek personeli.

Destek personeli araştırma ve geliştirme, halkla ilişkiler ve hukuk hizmetleri gibi fonksiyonlarda çalışır. Ürünleri, kurumun merkezi amaçlarına doğrudan katkıda bulunmamakla birlikte, faaliyetleri stratejik tepe noktasının, orta hattın ve operasyonel çekirdeğin verimliliğine ve etkinliğine katkıda bulunmaktadır.