Proses yeniden yapılandırma: çeşitleri, modelleri, aşamaları ve örnekleri
Süreç yeniden yapılanması, bir kuruluşun iş akışlarının ve iş süreçlerinin analizine odaklanan, performans, verimlilik ve kalite konusunda önemli gelişmeler sağlayan bir işletme yönetimi stratejisidir.
Bir örgütün misyonunu daha iyi desteklemek ve maliyetleri düşürmek için işlerin nasıl yapıldığını yeniden düşünmek ve yeniden tasarlamaktır. İş süreci, belirli bir sonuç elde etmek için gerçekleştirilen görevler kümesini veya birbirine bağlı faaliyetleri ifade eder.
Kuruluşun misyonunun, stratejik hedeflerinin ve müşteri ihtiyaçlarının üst düzey bir değerlendirmesi ile başlar. Görevi yeniden tanımlamanız gerekiyor mu gibi temel sorular soruluyor mu? Stratejik hedefler misyonla uyumlu mu? Müşteriler kimler?
Bir şirket, özellikle müşterilerinin ihtiyaçları ve istekleri bakımından, şüpheli varsayımlar altında çalıştığını görebilir. Ancak kuruluş ne yapması gerektiğine karar verdikten sonra, nasıl daha iyi yapılacağına karar verir.
Süreçlere odaklanın
Görev ve hedeflerin temel değerlendirmesi çerçevesinde, yeniden yapılanma organizasyonun süreçlerine, kaynakların müşterilerin gereksinimlerini karşılayacak ürün ve hizmetler yaratmada nasıl kullanıldığını belirleyen adımlara ve prosedürlere odaklanır. veya özellikle pazarlar.
Yeniden yapılanma, bir kuruluşun temel iş süreçlerini maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi kritik performans ölçütlerinde çarpıcı iyileştirmeler elde etmek amacıyla tanımlar, analiz eder ve yeniden tasarlar.
Bilgi teknolojisinin, mevcut işletme fonksiyonlarını desteklemek yerine, yeni organizasyon ve işbirliği biçimleri yaratmada bir kolaylaştırıcı görevi gördüğü düşünülmektedir.
Süreç yeniden yapılanması, varlığını farklı disiplinlerden alır ve değişime tabi olan dört ana alan tanımlanabilir: organizasyon, teknoloji, strateji ve insanlar. Bir süreç vizyonu, bu alanları dikkate almak için ortak bir çerçeve olarak kullanılır.
tip
Herhangi bir şirketin başlayabilmesi için üç farklı türde yeniden yapılandırma süreci vardır:
Maliyet iyileştirme için yeniden yapılanma
Bu türden yeniden yapılanma, bir şirketin köklü olmayan süreçleri, bu süreçleri kökten değiştirerek ya da tamamen ortadan kaldırarak, temel olmayan işlem maliyetlerinde olağanüstü azalmaya götürebilir.
Maliyetleri azaltmak için yapılan genel çabalarla elde edilebileceklerin çok ötesine geçer.
Daha rekabetçi olmak için yeniden yapılanma
Bu türden yeniden yapılanmanın çabasıyla, işletmede üretilen ana süreçler içinde derinleşmeye çalışılmaktadır.
Bu, geçmişte kuralları belirleyen ve endüstri standartlarını belirleyen şirketlerle rekabet eşdeğerliği elde ederken, dünya standartlarında türünün en iyisi olmak için tasarlanmıştır.
Radikal bir yenilik için yeniden yapılanma
Bu tür bir yeniden yapılanma ile, yeniliğe radikal inovasyon noktaları bulmaya ve bulmaya, mevcut kuralları değiştirmeye ve bir olmaya çalışan tüm şirketler için sınıfın en iyisinin yeni bir tanımını kurmaya çalışıyoruz.
modeller
Model ADKAR
Model, insanların değişen unsurlarına, özellikle de çalışanların değişime destek olmalarını ve buna inanmalarını sağlama konusunda odaklanmaktadır.
Bunu yaptıktan sonra, model iş boyutuna bakmak için harekete geçerek değişim ihtiyacını, yerine getirilmesi gereken hedefleri, bu hedeflere ulaşma yollarını ve bunların tamamlanacağı zamanı belirlemeye odaklanır.
Başarılı bir değişim stratejisi uygulamak için hem işletme hem de kişisel boyutlara özenle özen gösterilmelidir. Çalışan desteğini sağlamak için beş önemli adım vardır.
farkında olma
Çalışanlar, tam olarak hangi değişimin gerçekleştiğini ve neden gerekli olduğunu bilmelidir. Çalışanlar bu şeylerin farkında değilse, stratejideki motivasyonunu ve yönünü kaybedebilir.
Yönetim, çalışanların değişim sürecinin her unsurundan tam olarak haberdar olmalarını sağlamak için çok önemli bir role sahiptir.
keşke
Değişim stratejisinin desteği doğal olarak çalışanlardan gelmelidir. Çalışanların üzerinde değişiklik yapmaya zorlamak yerine, projenin vizyon ve gelişimine dahil olmaları nihai sonuç için desteklerini sağlayacaktır.
bilgi
Yeniden yapılanma, muhtemelen çalışanların rutin ve becerilerinde bir değişiklik getirecek ve ayrıca organizasyonda genel bir değişiklik getirecektir.
Bu nedenle, çalışanların bu becerileri edinmeleri ve geliştirmeleri için tam destek almaları gerekir.
beceri
Bu bilgi geliştirilmelidir, ancak bu ancak bireylerin gerekli becerilere sahip olması durumunda gerçekleşebilir.
arkalık
Değişim süreci ve yöntemlerini değiştiren bireylerin ödülleri, değişim gerçekleştikten sonra güçlendirilmelidir. Bu, çalışanların eski alışkanlıklara geri dönme eğilimine direnmelerini sağlar.
Köprüler geçiş modeli
Modelin temel gücü değişime değil, değişime odaklanmasıdır. Bunlar arasındaki fark incedir, ancak önemlidir.
Değişim, aynı fikirde olmasalar bile, insanlara olan bir şeydir. Öte yandan, geçiş, insanların değişiminde yaşadıkları akıllarda olan şeydir.
Değişim çok hızlı bir şekilde gerçekleşebilir, ancak geçiş genellikle daha yavaş gerçekleşir.
Model, insanların bir değişikliğe uğradıklarında geçirdikleri üç geçiş aşamasını vurgulamaktadır. Bunlar:
- Fesih, kayıp ve bırakma.
- Tarafsız bölge.
- Yeni başlangıç.
Bridges, insanların her aşamadan kendi hızlarında geçtiğini söylüyor. Örneğin, değişiklikten memnun olanlar muhtemelen hızlıca üçüncü aşamaya geçerken, diğerleri birinci veya ikinci aşamada kalacaktır.
fazlar
İş süreçlerini yeniden yapılandırmak kolay bir iş değildir. Her bir aşamayı başarıyla tamamlamadıkça, değişim girişimleri başarısız olabilir.
Değişim ihtiyacını tanımlayın ve iletin
Bir soruşturma yapılmalı. Hangi işlemler işe yaramayabilir? Rekabet, bazı açılardan şirketten daha mı iyi yoksa daha mı kötü?
Tüm bilgilere sahip olduktan sonra, farklı bölümlerin liderlerinin katılımıyla çok eksiksiz bir plan hazırlanmalıdır.
Yönetim, satıcı rolünü oynamak zorunda kalacak. Değişimin büyük vizyonunu yansıtmalı ve en düşük dereceli çalışanları bile nasıl olumlu etkileyeceğini göstermelidir.
Uzmanlardan oluşan ekip toplayın
Diğer herhangi bir projede olduğu gibi, süreçlerin yeniden yapılandırılması gerekli adımları uygulayacak, yüksek derecede eğitimli ve motive olmuş kişilerden oluşan bir ekip gerektirir. Çoğu durumda, takım şunlardan oluşur:
Kıdemli Müdür
Büyük bir değişiklik yapmak söz konusu olduğunda, kararları verebilecek ve doğrudan iletişime geçecek birinin denetimine ihtiyacınız var.
Operasyon Müdürü
Sürecin komplikasyonlarını bilen birine ihtiyacınız olacak. Operasyon yöneticisi, süreçlerle çalışmış ve geniş bilgi birikimine katkıda bulunabilmek için müdahale eder.
Yeniden yapılanma uzmanları
Doğru mühendislere ihtiyaç duyulacak. Yeniden yapılanma süreçleri, BT'den üretime kadar birçok farklı alanda deneyim gerektirebilir.
Verimsiz süreçleri bulun ve temel performans göstergelerini (KPI'lar) tanımlayın
Doğru KPI'ler tanımlanmalıdır. KPI'lar genellikle optimize edilen sürece göre değişir.
Sonra süreçler ayrı ayrı takip edilmelidir. Bunu yapmanın en kolay yolu, iş süreçlerini haritalamaktır.
Her şeyi adım adım yazmanız çok daha kolaydır. Operasyonel yöneticinin yararlı olduğu yer burasıdır çünkü işlemleri tanımlamayı ve analiz etmeyi kolaylaştırır.
İşlemlerle çalışmanın en temel yolu akış şemalarıdır. Bir kalem ve kağıt alın ve işlemleri adım adım kaydedin.
Teknoloji hakkında daha fazla bilgiye sahipseniz, süreç analizi için yazılım kullanımı her şeyi çok daha kolaylaştırabilir.
İşlemleri yeniden tasarlayın ve KPI'leri karşılaştırın
Bu noktaya geldiğinizde eklemek için fazla bir şey yok. Şimdi yapmamız gereken teorileri uygulamaya koymaya devam etmek ve KPI'ların nasıl sürdürüldüğünü görmek.
KPI'lar yeni çözümün daha iyi sonuç verdiğini gösteriyorsa, çözümü yavaş yavaş ölçeklendirmeye başlayabilir ve şirketin süreçlerinde daha fazla ve daha fazla harekete geçebilirsiniz.
Örnekler
Ford Motorları
1980'lerde Amerikan otomobil endüstrisi durgunluktan geçiyordu. Maliyetleri azaltmaya çalışan Ford, bazı bölümlerinin iş süreçlerini derinlemesine analiz etmeye ve verimsiz süreçler bulmaya karar verdi.
Muhasebe bölümünde 500'den fazla kişinin çalıştığını fark ettiler. Karşılaştırma yapmak gerekirse, aynı bölümde rakipleri Mazda'da yaklaşık 100 kişi çalıştı.
Ford daha büyük bir şirket olmasına rağmen, o bölümdeki çalışan sayısını yalnızca 200 kişiye düşürmek için ölçülebilir bir hedef belirlendi.
Departmanın neden bu kadar çok personeli olduğunu bulmak için bir yeniden yapılanma girişimi başlattılar. Mevcut sistemi analiz ettiler ve şu şekilde çalıştığını keşfettiler:
- Satınalma departmanı bir satınalma siparişi yazdığında, ödenecek hesaplara bir kopyasını gönderdi.
- Ardından, malzeme kontrol departmanı malları aldı ve ödenecek hesaplarla ilgili dokümanın bir kopyasını gönderdi.
- Aynı zamanda tedarikçi, ödenecek hesaplara teslim edilen mallar için bir makbuz gönderdi.
Tamamen yeni süreç
Borçlu çalışanın üç siparişi ilişkilendirmesi gerekiyordu ve bunları eşleştirirken ödemeyi manuel olarak yaptı. Bu süreç departmanda çok fazla emek gerektiriyordu.
Küçük değişiklikler yapmak yerine, Ford tamamen yeni bir süreç geliştirdi. Bilgi teknolojisi bu yeni süreçte önemli bir rol oynadı.
Satın alma departmanı sipariş verdiğinde bildirimin gönderildiği bir veritabanı geliştirdiler.
Malzemeler teslim edildiğinde, bir mağaza memuru bunları bilgisayara girdi. Bu şekilde, teslim edilen malzemelerin uygun olup olmadığını hemen doğrulayabildi, böylece daha sonra otomatik olarak ödeneceklerdi.
Bu şekilde, ödenecek çalışanların emirlerle eşleşmeye çalıştığı hesapların idari personel sayısını% 75 azaltarak tamamen elimine edildi.
Taco Bell
Taco Bell işini yeniden yarattı, hizmet yönüne daha fazla odaklandı ve üretim alanını merkezileştirdi.
K-Eksi programının oluşturulmasıyla birlikte restoranın dışında et, mısır, fasulye, marul, peynir ve restoranların lokantaları için hazırlandı. Restoranlarda, bir müşteri talep ettiğinde sadece bu hazırlanan malzemeler toplandı.
Bu yeni çalışma şeklinin başarılarından bazıları daha fazla çalışan motivasyonu, daha iyi kalite kontrolü, daha az kaza, daha fazla tasarruf ve müşteri hizmetine odaklanmak için daha fazla zamandı.
Avantajlar ve dezavantajlar
-Avantajları
Maliyetleri ve döngü sürelerini azaltın
Prosesin yeniden yapılandırılması, verimsiz faaliyetleri ve bunları yapan çalışanları ortadan kaldırarak maliyetleri ve döngü sürelerini azaltır.
Takımın yeniden düzenlenmesi, farklı yönetim seviyelerine olan ihtiyacı azaltır, bilgi akışını hızlandırır, hataları ortadan kaldırır ve çoklu transferlerin neden olduğu işlerin tekrarlanmasını sağlar.
Kalitesini artırmak
Süreç yeniden yapılanması, işin parçalanmasını azaltarak ve süreçlerin açık bir şekilde sahiplenilmesini sağlayarak kaliteyi arttırır.
İşçiler üretimlerinin sorumluluğunu üstlenir ve hızlı geri bildirime dayanarak performanslarını ölçebilirler.
Verimliliği artırmak
Proses yeniden yapılandırmanın amacı, eski süreçleri modernize etmek ve çoğu zaman zaman kazandıran sonuçlar üretmektir. Örneğin, kuruluş belirli bir işlemin dört yerine iki çalışan tarafından yapılabileceğini keşfedebilir.
Müşteri odaklılık
Görev yönünü bir süreç yönüne değiştirerek odak, istemciye yerleştirilir. Bu, alakasız tüm işlemlerin hızlıca ön plana taşınması, ardından kolayca silinebilmesi veya değiştirilebilmesi avantajına sahiptir.
Rekabetçi pozisyonu geliştirmek
Normalde, bir kuruluş tarafından yapılan değişiklikler yalnızca kademeli olarak fark edilir. Bununla birlikte, rekabet gücünü korumak ve müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için uygun şekilde davranmalıyız.
Süreçlerin yeniden yapılandırılması ile nispeten kısa bir sürede radikal değişiklikler gerçekleştirilir.
-Disadvantages
Personel adaptasyonu
Bazı çalışanlar değişikliklere uyum sağlayamayabilir ve yeni atanan yöneticiler bunalmış hissedebilir. Süreç incelemesinin bir parçası olarak ana işlevleri ortadan kaldırılırsa, diğer işçiler eski hale gelecektir.
Pazartesi sabahı bir çalışan, işinin tam tanımlamasının değiştiğini duyuyorsa, bu onun için üzücü görünebilir.
Bu nedenle uygulanan değişikliklerin çalışanlara iyi bir şekilde iletilmesi çok önemlidir.
Yatırım gerektirir
Prosesin yeniden yapılandırılması normalde, özellikle teknolojide bir yatırım gerektirir. Manuel olarak bir görev yapmak gibi eski yöntemler bilgisayar programları tarafından değiştirilir.
Programlar verimliliği arttırıyor ve hataları azaltıyor, ancak şirketin hemen masraflarını azaltmak isteyen şirketler için pahalı bir seçenek olan yazılım ve eğitime yatırım yapması gerekiyor.
