Kontrol bölümü: tipleri, belirleyen faktörler ve örnekler

Kontrol bölümü, bir yöneticinin verimli ve etkili bir şekilde yönetebileceği bölüm ve personel sayısını ifade eden bir kavramdır. Bu, esas olarak, bir şirketin sahip olacağı yönetici ve seviyelerin sayısını belirler.

Farklı bölümler oluşturulduğunda, çalışma bölünmüş ve alan alanları belirlenmiş, yöneticiler bir komut satırı seçmeye devam ediyor. Bu şekilde, kime bağlı olduğunu, bir yöneticinin etkin ve etkili bir şekilde koruyabileceği çalışan sayısını belirten kimler olduğunu belirlerler.

Bu varsayıma bazen bir yöneticiye yanıt vermesi gereken işçi sayısını ve sonuç olarak ikincisinin denetleyebileceği astların sayısını gösteren komut, idari kapsam veya kontrol kapasitesinin uzatılması denir.

Kontrol bölümü daha büyük veya idari uzatma daha geniş olsa da, astların sayısı her patron için daha yüksek olacaktır. İdari kapasite daha düşükse veya daha fazla ayarlanmışsa, sorumlu çalışan sayısı daha düşük olacaktır.

tip

-Geniş kontrol bölümü

Kontrol bölümü daha büyük olsa da, organizasyon maliyetler açısından daha verimli olacaktır.

Ancak, çok geniş bir kontrol bölümünün çalışanların performansını belirli yönlerden etkilediği görülebilir. Bu, denetçilerin ihtiyaç duydukları yardım ve liderliği sunmak için zamanları olmayacağı için gerçekleşir.

fayda

- Denetim otoriteleri fonksiyonları devretmek zorunda kalır.

- Organizasyon yapısı daha az obez, daha düz.

- İdari yönetim için çok net politikalar planlanmalı ve oluşturulmalıdır.

- Alt modeller özenle seçilmiştir, böylece görevlendirilen etkinliği yerine getirebilirler.

dezavantajları

- Karar verme yavaşlıyor.

- Yöneticiler fazla çalışma eğilimindedir.

- Denetimsel kontrol kaybı geçici olarak meydana gelebilir.

- İletişim problemleri olabilir.

- Olağanüstü idari yönetim ve yöneticiler için yüksek kalite gerekmektedir.

- Personelin daha hazırlıklı olması gerekmektedir.

- Dar kontrol bölümü

Dar kontrol bölümleri bir yöneticinin daha katı bir kontrole sahip olmasını sağlar. Ancak, bazı dezavantajları da vardır.

fayda

- Sıkı denetim gösterilir.

- Üstler ve astlar arasında hızlı iletişim var, bu yüzden karar vermede etkisi var.

- Daha fazla operasyon kontrolü gerçekleştirildi.

dezavantajları

- Yönetim seviyesindeki artışla karar verme azalır. Ayrıca, genel olarak, üst yönetim izole edilmiştir, çünkü üst ve alt seviyeler arasında aşırı bir mesafe vardır.

- Yönetim seviyelerindeki artış nedeniyle, yüksek bir maliyet var.

- Üstlerin gözetiminde, işçilerin işlerine müdahale etme eğilimi gösterir, böylece işçinin özgürlüğü ve özerkliğini baltalar.

- Organizasyon yapısını daha obez ve daha geniş yapar.

- Organizasyon içinde daha karmaşık dikey iletişim oluşturur.

Onu belirleyen faktörler

Her bir hiyerarşi düzeyinde, bir patronun doğrudan sorumlu olduğu astların veya kontrol bölümlerinin sayısını değiştirir. Bununla birlikte, bir patronun denetleyebileceği işçi sayısı, hiyerarşi seviyesine değil, farklı faktörlere bağlıdır.

Genel anlamda, üstler astlarla yakından ilgilendiğinde, bölüm küçük olmalı ve denetçilerin astlarla çok fazla temas kurmaları gerekmediğinde daha büyük olabilir.

Kontrol bölümünün belirlenmesini etkileyen farklı faktörler aşağıdadır:

- Otorite temsilinin doğruluğu.

- Astların eğitimi.

- Objektif planların kullanımı.

- Projelerin şeffaflığı.

- İletişim yöntemleri

- Alt kalıpların coğrafi konumu.

- Değişim hızı veya işlemlerin kararlılığı.

- Toplantıların sonuçları.

- Görevlerin resmileştirilmesi.

- Gerekli kişisel etkileşim.

- Teknoloji seviyesi.

- Müdürün yeteneği.

- Kullanılan yardımcıların miktarı.

- Seviyelere göre meslekler.

- Görevlerin zorluğu.

- Alt kalıpların deneyimi ve eğitimi.

- Yakın gözetim veya koordinasyon ihtiyacı.

resmileştirme

Bir şirketin pozisyonlarının veya pozisyonlarının sahip olabileceği standardizasyon derecesini ifade eder.

Bir pozisyonun yüksek formalizasyona sahip olması durumunda, pozisyonun açık bir şekilde tanımlanması ve gerçekleştirilmesi gereken prosedürlerin net bir şekilde belirlenmesi durumunda, işgal eden kişi, ne yapabileceği ve ne şekilde yapılacağı konusunda yetki vermek için sadece dar bir marja sahiptir.

Bunun nedeni, resmileştirme ile aranan şey, işçilerin her zaman istikrarlı ve tek tip bir üretim elde etmek için aynı girdiyi ve önceden belirlenmiş formu kullanmasıdır.

Bir şirkette düşük derecede bir formalizasyon varken, pozisyonda beklenen prosedürün programlanmadığı görülmektedir. Bu nedenle, işçiler işyerinde güçlerini kullanma konusunda daha fazla özgürlük ve özerkliğe sahiptir.

Örnekler

Bir yöneticiye rapor vermesi gereken astların sayısıyla ilgili bir sınırlama vardır, böylece çalışmasını verimli ve etkili bir şekilde geliştirebilir.

Örneğin, katalog satıcıları, etkinlikleri kolayca kontrol edilebildiğinden, daha fazla izlenebilir ve yönlendirilebilir. Yani kontrol bölümü çalışma seviyelerinde daha geniştir.

Öte yandan, denetlenen işçiler tekrarlayan ve daha fazla entelektüel faaliyetler gerçekleştirdiğinde, denetim bölümü azaltılır, çünkü denetim komplikasyonunun derecesi artar.

Yapılan araştırmalar

1937'de, Fransız araştırmacı VA Graicunas, olası örgütsel ilişkilerin geometrik olarak arttığını, doğrudan astların sayısındaki lineer bir artışın olduğunu gösterdi.

Graicunas, bir yöneticinin G'nin iki A ve B alt alt dizisiyle belirli türde örgütsel ilişkilere sahip olacağını düşündü. Bu örnek için, aşağıda belirtildiği gibi, bu üç kişi arasında altı ilişki olacaktır:

- Bireysel direktifler: GA ve GB

- Grup direktifleri: GAB ve GBA

- Haçlı Seferleri: AB ve BA

Lorsch Jay ve Lawrence Paul, 1967 yılında örgütsel yapının boyutunu ölçmek için ortalama bir kontrol bölümü kullandı. Düşük yapının indikatörü olarak, on alt kalıbın kontrol bölümlerini ve yüksek yapının bir göstergesi olarak üç ila beş alt yapının bölümlerini belirlediler.

Kültürel fark

Oldukça alakalı bir şey, kontrol bölümünü tanımlarken kültürel farklılıktır.

Amerika Birleşik Devletleri'nde bulunan Japon şirketlerinde yapılan bir araştırma, baz denetçilerinin ortalama 15 çalışanı kontrol ettiğini ortaya koydu. Öte yandan, Amerikan şirketlerinin sayısı 30'du.

Bu fark, Japonların daha fazla temas ve çaba gerektiren bir süreç olan her çalışanı tanımak için göreceli olarak daha fazla önem verdiği yorumunda bulunur.